「誰也聽不懂對方的對話」

    我發問，你們的職能部門采用什么績效管理方法；他們的回答會很具體和繁瑣，不外是部門工作分解，與員工溝通做計劃、定目標，然后就按照當初的標準去考評。

    我接下來的問題自然是，那如何使工作目標、工作標準盡量可衡量呢，保證結果的公正性呢？回答是部門負責人會去盡量公正地去評價，因為他也要接受他的上級的評價。

    那么如果出現非常嚴重的趨中效應呢？人家反問道，這難道不是一種正常狀況嗎？

    總之，任何回答都沒有超出我們的想象能力；在這種情況下，我反而不敢把中國企業里常用的那些復雜得有點邪乎的招數全部抖落出來，因為我知道我說不明白、說明白了他們也理解不了，還白白地給他們上了一堂培訓課，或者是污染了他們純潔幼小的心靈。

    「歸結為文化」

    最后，我和與我討論最熱烈的宮原先生（杜邦日本公司卸任總裁）將問題都指向了文化。激動的宮原先生畫了一幅圖，左邊部分是一個方框，里面規則的幾個小方框，小方框互不交叉、界限清晰，宮原說這是美國文化；然后右邊畫了幾個相互交叉疊加的圓形，宮原說這就是日本文化。這種圖形似乎在教科書里見到過，但讓一個日本人畫出來的感受完全不同。而旁邊一位日本教授偷偷地向翻譯說，宮原是個美國人——意思是說這個家伙受美國影響很大，的確宮原所說的英語比其他人更加能夠聽懂。

    我提到了2007年曾在中國企業家引發關注的署名天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，問他們對此的感受；他們似乎也沒有什么特別的感受。言外之意是，像天外伺郎所描述的情況在日本極為少見。說到這里，有必要介紹一下這位天外伺郎：天外伺郎是SONY常務董事土井利忠的筆名，他以該筆名在日本讀賣新聞長期發表專欄文章；同時土井還是一位技術狂人，他主導了索尼70年代CD的發明。

    「回到我們的現實」

    好了，說了這么多，該回到我們自己的現實了。可以說，我們的績效管理在技術層面絕對已經超越了日本，日本人（至少是與我交流這幾位日本專家）想過的、以及沒有想過的，我們差不多都想過了。我們所引進的、使用的方法，絕對可以說是“世界領先”的——當然較真地說，管理上沒有領先可言，但是否可以說我們的績效管理世界上最復雜的呢？

    而為什么我們世界領先的、或者說第一復雜的績效管理并沒有取得預期的效果呢？

    根源就是，我們很多企業的績效管理從根本上恰恰是反管理的。我們的企業希望設計一種方法，確保客觀、量化、絕對公正，這根本就是不存在的；還有企業管理者，從根本上就逃避管理責任，比如不和員工溝通、不去反饋，不敢承擔應該承擔的責任。

    管理在一定程度上是一種明智的強權——這在政治上或許站不住腳，但在企業內的確如此。比如馬云會告訴新進的阿里人，前三年老老實實地工作，不要提意見、提建議；當然很多企業管理者都是強權人物，舉不勝舉。

    我并不否認員工創造性、積極性對企業的價值，但我同樣不能否認企業家、管理者的判斷、經驗具有更高的價值，而且任何一個優秀的企業家的學習能力和速度都是超強的，其學習資源（如信息獲取渠道、數量等）也不是一般員工所能比擬的。或許有人會攻擊我，但我想說的是，企業家同樣會隨著情況變化調整自己的行為方式，雖然他看起來身段更為柔軟，實際上他始終有一顆堅強得不能再堅強的內心——否則他就不能稱其為企業家。

    更重要的是，企業是一個責任體系。以眼下深處困境中的惠普而言，人們不會去責任任何一個一般員工，首當其沖是CEO；反之亦然。同樣，在企業內一定是層層負責的責任體系。正如王永慶所采用的那個非常有中國特色的表達方式：如果一個企業老板是壞蛋，而中層都是好人，那么這個企業很危險；反過來，老板是好人，而中層都是壞蛋，那么這個企業很有希望。（并非原文，但大意一致）這是非常容易理解的，不必多啰嗦。

    最后，管理是任何工具和方法都不能取代的。績效管理的PDCA過程，從根本上來講并沒有超出傳統的對管理職能的認識；任何人都不要期待出現一種方法，能夠讓績效管理脫離管理者而存在——用一種方法來取代管理本身，這實在像是要揪著自己的頭發把自己提起來。

    好了，最后的建議是，把那些復雜得過頭的、華而不實的績效管理方法都丟開，回到管理的本原。

來源：價值中國網