一

    在這篇文章的開頭，我想先講一個小故事。有一天，動物園里的袋鼠跑出來了，管理員分析這是籠子不夠高的緣故，于是加高籠子。結果第二天他們發現袋鼠又跑到外面了，所以再次將籠子加高。沒想到，隔天管理員居然還是看到袋鼠在外閑逛。有意思的是，長頸鹿和袋鼠也在閑聊。長頸鹿問：“你們說，這些人會不會再繼續加高你的籠子？”“很難說，”袋鼠說，“如果他們再繼續忘記關門的話�！�

    對于企業而言，績效考評無疑就是管理者們加高籠子的做法。當傳統的考評遭遇尷尬的時候，也許管理者們需要的是思考如何去關門，而不是一味地加高籠子。

    二

    績效管理起源于美國70年代，被喻為管理者的圣杯，這其中包含了大量的管理思想和管理技巧，如授權、溝通、計劃、預算、輔導、反饋、激勵、培訓、員工自我管理與自我實現等等。然而從上個世紀90年代傳入中國后，本土落地并不順利。從戰略地圖推導出BSC，從確定KPA再提煉出KPI，HR們滿口火星文式的術語，卻總有千里馬不遇伯樂之感，似乎那只不過是管理者們的游戲。

    翻開人力資源理論書籍，我們可以看到諸如此類的描述：績效管理是指為了達成組織目標，以績效計劃的形式將整體經營指標轉化為部門及個人目標，通過持續開放的溝通、輔導、反饋及評估過程，形成組織所預期的利益和產出，并確定部門及個人的績效回報，從而推動團隊和個人做出有利于組織目標達成的行為，激勵員工積極主動地實現公司戰略目標的動態循環的管理過程。從中我們可以悟出，績效管理的重點在于傳遞組織的價值觀和文化，在績效管理的過程中發現問題并持續改善，合理評估員工業績并進行利益分配，建立溝通和反饋平臺，促進公司管理平臺的建設。

    但在現實操作中，重點卻聚焦到了給員工打分，并以分數來發放獎金。由于對績效管理的片面認識，將業績評估與完整的績效管理割裂開來，往往使績效管理系統沒有與組織的戰略目標對接，不能反映、傳遞戰略的意圖和要求；而且績效考評僅僅被視為人力資源管理的工具，也因此通常被認為只是人力資源部的人應該考慮和應該做的事情。

    績效管理是一種戰略與目標管理工具，這聽起來很美好，然而現實是幾乎每個企業都重視考核，但卻并不重視績效管理。

    每到考核的時候似乎都會把企業搞得雞犬不寧，員工擔心考核結果對薪酬和職位升遷的影響而忐忑不安；直線經理們礙于情面，評分時猶豫不決；HR們忙忙碌碌發放表格、催促回收表格、運算統計數據，但是否得出了真實的成績、給予了員工公正的評價卻無法控制。

    將績效管理等同于考核只是瞎子摸象，單純為了評估員工表現做考核，主管與下屬的注意力反而從工作上淡化了。大家都不愿意做考核，即使做，也是應付著做、輕描淡寫地做、蒙混過關地做，這樣的績效考核流于形式也就不難理解了；更為嚴重的是關注打分使得考核有了嚴重的利益導向，員工時刻盯住自己的錢包，只關心考核能拿多少錢，打出來的分數會讓我損失多少錢。這樣就使得考核失去了其最終目的——績效改善，變成了上下級在布置任務及完成工作時討價還價的手段，甚至出現了為取得高分在指標、權重設置上做手腳的現象。考核變成了貓和老鼠的游戲，績效管理仿佛只是個花瓶一樣的擺設，對企業沒有任何實質性的幫助。

    雖然績效管理在企業中的實施舉步維艱，但作為績效管理工具的平衡計分卡（BSC）、關鍵業績指標（KPI）、目標管理（MBO）、360度評估、等級評分法等卻長盛不衰。人們對工具的青睞似乎遠遠勝過績效管理本身。在一番熱熱鬧鬧的考核背后的管理基礎、管理觀念、執行能力等等問題卻被忽略了，企業轉而在業績評估的表現形式上做文章，比如用BSC格式存放原有的業績指標，比如用計算機網絡實現在線的360度評估，并希望換一個新瓶子的同時能夠把里面的酒也一起換了。

    三

    摩托羅拉曾提出“人力資源管理=績效管理”，而從某種程度來說，績效管理就是企業管理，是將部門和個人的努力與企業戰略目標和經營計劃相連接的過程，核心目的是員工個人綜合技能和個人績效的提高，從而帶動公司經營目標的實現。而國內很多企業的績效管理還僅僅停留在業績考評的層面上，不過是對個人業績獎優罰劣，這樣很難提高企業的系統執行力，也難以給員工一個良好的成長和提高的發展平臺。寫到這里，不禁想起一個關于管理的笑話：一群人經過一片麥田，為了要提高麥子的產量，于是定下考核指標，過一段時間來測量一下實際產出，以期望到年底能提高產量。這種想法非常危險，而且極不負責任，失敗幾乎是可以看得到的結局。我們把麥田想象成我們的員工，試問光憑打分就可以讓麥田按照要求成長嗎？如果麥田是員工，農民則是他們的上級，來年的豐收關鍵實際上在于農民。如果整個人才生態環境有問題，把幼苗放到一塊鹽堿地，不施肥，享受不到陽光雨露，再好的苗子也是無法生存和成長的，更無法妄想獲得豐碩的果實。管理是投入，必定要產生成本。當企業將大量時間用于考核時，卻忘記了再先進的考核方法與工具也都是不會創造價值的，績效是努力工作產生的，而不是從考核中得來的。正如著名的管理大師W.戴明所言：“檢查不能提高質量，質量在你檢查之前就已經產生了�！笔潞蟮目己瞬⒉荒転榻M織貢獻任何價值，而績效管理過程中的輔導對于提升組織價值才是最有意義的，這也是績效管理與考核最本質的區別。企業不僅要完整地看待績效管理的全過程，而且要樹立“績效是管理出來的，不是考出來的”基本的過程管理的理念，而不是秋后算帳式的考核與評價�？己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋�重要環節，但單純考核員工最后的產出水平是無法提高企業績效的�？己说哪康氖菫榱烁纳�、提升，或者說是為了挖掘現有人力資源的潛力，而不是為了扣錢或淘汰。

    “功由下始，責由上擔”，整個績效管理也要提倡“全員客戶服務”的理念，管理者要為下屬實現績效目標提供支持，幫助他們分析現有資源，給予指導和培訓，幫助下屬找出瓶頸并改善缺點，只有這樣才是有價值的、有意義的績效管理。所以績效管理的過程也是幫助下屬完成目標的過程�？冃Ч芾聿皇翘畋砀瘢�不只是針對過去做考核評估�？冃Ч芾肀旧硎瞧髽I文化傳遞、組織內部學習和知識積累的過程，因此溝通是績效管理的生命線，沒有溝通的績效管理是虛無的，溝通的缺失讓績效管理很難深度推進。我們經常見到這樣的現象：主管打完考核分數，往人力資源部一交就無下文，下級也不清楚上司給自己打了幾分，主管也不會給出一個解說或者輔導，但隨后便對下屬進行提升或調崗甚至裁員，員工無從通過考核獲得改進。如果讓員工自己猜測企業對他們的看法以及將來的職業發展，這公平嗎？如果沒有給予員工績效表現的明確信息，卻期望他們成功，這明智嗎？沒有溝通，沒有共識，目標變得盲目而被動，這樣的考評當然無法提升公司的整體業績，績效管理也就沒有內驅力了。

    我們要相信每個員工的內心都有提升自我的潛在愿望，因此真正的績效管理是為員工創造種種提高水平的機會，觸發個人內在的自發控制�？冃гu估的有效與否，不在于制度、表格設計得有多完美，而在于人本身�？冃Ч芾淼脑O計者一定不能站在與員工對立的位置上，而是要幫助員工實現績效。卓越的績效管理可以造就出優秀的員工，而最終受益者將是企業。日本社會學家橫山寧夫在其“橫山法則”中說道，員工的績效就是管理者的績效，員工沒有績效，是因為管理者的管理方法不恰當。管理者應當是員工業績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者。

    四

    讓我們來看看中國歷史上兩起著名的變法。商鞅變法和戊戌變法從措施上看有很大的不一樣，那就是：支持變法的秦王握有實權，而人民也可以從變法中直接得到很多實惠，讓人民朝著國家要求的方面去發展。比如大力發展生產可以免除徭役，參軍作戰取得戰功可以獲得爵位。這樣打破了當官憑關系的限制，讓有才能的平民有了成為貴族的希望，所以人民全力支持也是商鞅變法成功的一個重要因素。而戊戌變法的措施主要是針對國家上層建筑，人民不能從中看到自己的利益，對變法也就持無所謂的態度。更何況光緒帝不過是個政權的傀儡，無法給予梁啟超們實際的支持。商鞅本人雖然成為權力爭奪的犧牲品，但他所發起的變革一直延續下來，并成就了強大的大秦帝國，為后來的天下大統鑄就了堅實的基礎；而戊戌變法卻如過眼云煙，在譚嗣同的斷頭流血中嘆息落幕。將這個原理引申到公司中來，可以發現企業投入了大量人力物力，但最終結果卻沒有與如何改進、優化管理系統相聯系。對大多數人來說，績效管理是什么，會對企業的管理產生什么樣的作用，依舊是個不折不扣的空白�？冃Ч芾淼恼嬲�目的丟失了，在實際實施過程中已演變退化為考核評價了。企業從高層到基層都對績效管理與績效提升不明所以，也就無法真正地從根本上解決企業在運行中引發的績效問題，更談不上支持績效變革了。

    企業遇到績效不佳的問題時，不能想當然地認為是員工不努力，簡單地通過加大獎勵或懲罰力度來尋求績效改善，而要分析具體原因，究竟是技能不足還是體制問題，是否考核標準中有員工難以控制的因素。在傳統的以人為基礎的績效改進中，管理人員通常會采集員工工作成果和工作行為方面的信息作為考評的依據。這種考評的基本假設是：員工對于這些工作結果是具有完全的控制能力的。但事實上很多時候，系統因素（包括工作環境、設備效率、人際關系、工作職責、管理制度及外部市場）很大程度上是超出員工個人的控制能力的。例如生產效率低有可能是設備不匹配造成的人力物力浪費，單純責難員工并不公平。如果讓員工對由于系統因素而產生的結果負責，一方面會導致混亂行為的出現，如虛假績效數據；另一方面還會削弱員工持續改善績效的動力。完整的績效改善應該同時關注系統、過程、產品和員工能力四個方面的改進，有針對性地提出提高員工績效的對策，在關注員工能力、行為改善的同時，認真分析可能被忽略的環境和系統的改善。這不僅僅涉及到考核和獎懲的問題，還包括培訓，甚至結構調整和流程再造。只有弄清問題的癥結所在，才能真正對癥下藥。這似乎是個很簡單的問題，但并非所有企業的管理者都能看到，即便找到了問題所在，有的也會因為變革過程太過痛苦而放棄。比如公司在文化理念上倡導“團隊合作”，但績效考核的結果運用方面卻推行“強制淘汰”，公司所倡導的文化理念與現實所真正鼓勵的行為自相矛盾，類似的沖突現象在中國企業中大量存在。如果不能解決文化理念和現實制度之間的沖突，企業文化就很難落地，企業所希望塑造的文化氛圍就不會出現。

    都知道是最后一塊餅吃飽肚子的，但人們往往忽視了最后一塊餅也是最后才能吃到的。單就人力資源系統而言，其各模塊是互相聯系，互為依托的�？罩袠情w永遠只能停留在幻夢中，無法落地。中國大多數企業的人力資源系統能否有力支持績效管理的開展也是一大疑問，考核的結果跟人力資源其他系統不對接，因而導致“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。其實績效管理能否真正推行，關鍵在于相關動力機制的建立。員工對于考核結果表示關注最主要的原因在于他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果績效管理與員工行為的改善、能力的提升、業績的進步沒有關聯，跟薪酬和激勵也脫節，必然會使員工對于績效考核結果漠不關心，如此的考核系統又能發揮出什么作用呢？所以我們在考慮改善考核體系之時還必須審視企業的薪酬水平和員工職業發展通道建設，讓績效管理升華為績效文化。

    五

    最后再講一個看似與本文主題無關的故事。有七個人住在一起，每天共喝一桶粥。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得整個團隊烏煙瘴氣。然后大家組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，結果互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后那一碗。為了不讓自己吃得最少，每人都盡量分得平均，就算最后分少了，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

    管理的真諦在于“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司和個人的利益，并且要讓個人利益與公司利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，平衡和諧，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

    績效管理應更多從管理角度去思考，把它看成一種管理手段；而不是從考核結果的角度去思考，把它看成分配獎金的依據。要走出困境，首先應該了解一下困境的實質，而換一種眼光看問題也許有意想不到的效果。 

來源: 《人力資源管理》