在19—20世紀的工業時代，企業如要獲得競爭優勢，只要大量投入有形資產，如：土地、勞動、廠房、設備便可達成企業目標。但是，在20世紀末，信息時代的出現，無形資產已成為企業獲得競爭優勢的關鍵因素。
　　明顯地，企業為了創造價值，已從管理有形資產策略轉換到以知識管理為主的策略模式，主要原因在于企業運用無形資產的能力比投資及管理有形資產更具決定性。
　　自從平衡計分卡出現之后，許多碩士論文和實務研究都直接套用原作者所創造出來的四個構面，這促使我反思一個問題，難道這四個構面放諸四海皆準嗎？不同的行業，難道沒有產業之間的差異嗎？而且原作中的第四個構面———“學習成長”在實務應用上一直困難重重，最主要理由有二：一是無形的資產本來就是非常難以衡量的，員工經過學習之后是否產生成長，不是短期或容易衡量的；其二就是這個構面包括兩大類，分別是人員激勵等人力資源的能力以及信息系統的能力，這兩種能力是具有顯著差異的，不能也不應該混為一談，否則怎么“平衡”且又“具體”衡量呢？
　　而當今企業流行的運用平衡計分卡(BSC)，在于將組織整體的資源及行動聚焦在策略上，促進策略的具體行動化，進而發揮企業的整體力量。唯有擬定出明確及具體的愿景及策略，透過BSC制度，將焦點集中、資源集中，并確實地貫徹執行力，才能夠創造聚焦的優勢，進而使組織保持競爭優勢。
　　然而平衡計分卡的四個構面是否足夠？連原創者都不能保證夠用，他們也認為必須視產業特性予以調整，而且也有金融服務業的例證說明，平衡計分卡可能有六個構面，而且構面的名稱也與平衡計分卡原型不全然相同。然而，如何調整？或者說，如何設計出適合組織特性的平衡計分卡？這需要管理者從根本去建立，而非整體復制。
　　所以，我發現在實務上要導入一個平衡的績效評估系統，必須學習Kaplan和Norton當年找出平衡計分卡的過程，從現有的研究方法中，重新找出系統的規劃方式，設計適合不同組織的績效評估系統。
　　目前一般性的規劃程序是這樣設計的： 
    1 先進行相關文獻的閱讀，當然這個步驟必須一直持續下去，包括最初的平衡計分卡的閱讀、績效評估方法的閱讀，到后來構面確定之后，各構面內部衡量的關鍵績效指針的找尋，都需要不斷地閱讀文獻。 
    2 繪制出企業的事業模式或營運模式也是找出企業的產業價值鏈的意思，上下游是誰，原物料的提供者、中間的協作廠、銷售的經銷商和零售商、最終顧客等，都要畫清楚，這樣才知道要問哪些人問題。 
    3 對事業模式里的利害關系人發出問卷，使用“關鍵事件技術”法(CIT)進行問卷，了解事業上的策略伙伴對于公司的看法，請教他們對于“什么是我們公司組織績效理最重要的因素”以及理由，這樣就可以得到相關的意見。 
    4 這時候有量化和質化兩種作法。在量化的方面，把所有的答案全部陳列，按照量化方法(例如因素分析或集群分析等)，利用統計軟件(SPSS或SAS)找出適當的構面。質化的方法就是將收集到的問題答案，依照三角測定的方式進行歸納整理，相同意義的答案放在一起，然后找出他們意見中相同的看法，并且記錄下來有哪些共同的、再也無法歸類的答案，這些就是績效評估系統的構面。當然，文獻中找到的構面也很重要，也可以補強問卷的不足。 
    5 組織能力、時間、資源有限，我不同意全部的構面都一樣重要，必須賦予不同的權重，權重賦予的方法，也有質化和量化的方法。在質化方法上，可以采用德爾菲法(Delphitechnique)，請專家給予分數，然后算出平均數，再將平均數按照高低分數排列，假如有五個構面，最重要的給予五分，次重要的四分，直到最不重要的一分。在量化的方法上，可以采用層級分析法(AHP)，進行兩兩比較，找出相對重要性，并且利用統計軟件排列下來，然后加權平均。
    6 針對各個構面的內容，一方面繼續閱讀文獻，從中找到這些構面里必須注意的項目，另一方面還是可以集合各部門，讓大家對于這些構面需要評估什么內容，然后加以記錄匯整，這樣便可以找到各構面的關鍵績效指針。
    7 關鍵績效指針也要賦予重要性的意義，因為每個關鍵績效指針都不是同樣重要，必須發展問卷測量大家對于每個指針的分數。 
    8 關鍵績效指針還要定義，甚至發展衡量公式，接著設計行動方案，找出如何解決績效不佳或達成績效的方法。
　　從上述內容可以發現，設計這樣的系統其實蘊含著組織學習的方式，大家不僅要大量閱讀，還需要不斷討論與分享，然后才能找出一致的答案。

來源：人力資源網