近幾年，許多企業的管理瓶頸也由生產運作、營銷轉到了研發。為了突破這一瓶頸，不少企業紛紛對研發加大投入，聘用更多的研發人員，成立更多的研發項目小組。這樣，原有管理和考核研發部門的方式往往不能適應，那么如何在這種情況下，有效地管理和考核研發部門呢?根據我們的咨詢經驗，有三點可供參考。
    一、 按被考核對象確定不同的考核重點
    隨著企業的快速發展，研發隊伍也隨之迅速發展，功能會日趨完善。以往許多企業的研發部門只有產品開發和測試任務，而現在不少企業的研發部門都增加了原理研究、實用研究團隊。像功能較全的研究院，考核就要分研發部門、項目團隊和研發人員三個層次。在研發團隊層次，還要按原理研究、實用研究、產品開發、產品測試團隊，設置4種考核重點。如搞原理研究的團隊應考核其是否能把握一個領域的方向；搞實用研究的團隊考核其是否能利用新技術提出新功能或解決技術難題，這和搞產品開發和產品測試的團隊有很大不同，不能混為一談。
    二、 建立考核流程
    以研發部門的考核為例，一般研發部門的考核可由公司的戰略或計劃部門來組織，由公司的高層根據相關部門提供的信息來考核。考核的流程通常包括研發部門目標的制訂、評估和溝通三個環節，循環進行。
    部門計劃制訂的過程是自上而下和自下而上相結合，公司、部門、項目團隊、個人的目標要環環相扣，不能相互矛盾。研發部門根據公司總目標，考慮研發部門的資源和能力制訂部門目標，上級領導審核認為符合公司目標，就可將目標確定下來。一般公司的計劃部門根據部門目標只設置3-5個關鍵業績指標和考核標準，每個季度或半年，進行MBO(目標管理)評估，由研發部門的上級領導根據相關部門提供的數據進行評分。如果是考核項目團隊，考核周期可根據項目周期來定，但最長不超過一年。對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織，由上級進行考核。
    三、 利用能力模型設置考核指標
    對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標。業績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力模型，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并自定為達到該目標所采取的行動計劃，然后由上級根據公司目標進行認可。考核周期可根據項目周期確定，并可在項目進行中進行若干次與直接上級的MBO溝通。考核由個人評和上級評相結合。另外很重要的是上級要把考核結果與下級溝通，以避免黑箱操作，同時有利于下級改進工作。
    通常對項目團隊的考核指標是項目完成期限、項目的技術水平、利潤預測等，個人的考核指標為工作的完成期限等業績指標；個人掌握的解決客戶問題能力等能力指標；及工作難度、協作精神和努力程度等行為指標。另外，僅靠考核遠遠不能解決業績管理的問題，更重要的是把業績考核和激勵機制有效地銜接。有些企業設計了很好的考核指標，但沒有和激勵掛起鉤來，或雖然掛鉤，但差距不大。久而久之大家感覺考核缺乏嚴肅性，這樣的考核就如同虛設了。

來源: 中國人力資源開發網