大家對績效考核和績效管理的概念也已經分得比較清楚，不在簡單地認為績效管理就是績效考核，績效考核就是填表打分，企業在操作績效管理的時候，也開始關注目標、關注溝通、關注反饋。

　　總體上，企業的績效管理運作都上了一個臺階，也收到了一定的效果。

　　但是，我們要清醒地認識到，關于績效管理認識以及績效管理的運作機理，很多企業管理者包括專業的人力資源管理人員、企業規劃人員需要提升的東西還很多，我們對績效管理深層次的東西的挖掘還遠遠不夠。

　　那么，績效管理到底是怎么回事呢？

　　1、 績效是怎么回事？

　　要回答這個問題，先要回答績效是什么？很多人把績效定義為行為+結果，單從定義上來講，似乎沒有什么問題，但是這個定義并沒有表述清楚，哪些行為和哪些結果才算是績效。

　　因此導致企業在操作績效管理體系的時候，經常會犯一個錯誤，就是把幾乎可能想到的東西都列入考核指標，進行考核，希望通過考核改變員工的行為，促進企業提升績效。于是乎，考勤、行為規范、工作態度、工作紀律等等相干不相干的東西都擠進了績效考核表，原本就已經十分緊張的版面，被認為地擴大又擴大。

　　實際上是不是這回事呢？

　　實際上，績效并不是這樣定義的。這樣定義的績效只能算是一個學術概念，與實際脫節，甚至會誤導企業。

　　筆者認為所謂績效就是個人目標和組織目標相一致而產生的成績和效果。展開來解釋一下，所謂個人目標和組織目標相一致，首先要明確組織目標有哪些，分別是什么？然后把這些目標分解到部門和個人，與個人的職責相結合，形成部門目標和個人目標。這是其一。其二，個人目標一定要和組織目標相一致，避免出現組織的目標無人承擔，個人的目標沒有指向的兩張皮現象，所以，當目標分解完成以后，企業需要做對照檢查，是否組織的目標都已經分解到部門和個人，是否部門和個人的目標都支撐組織目標，出現偏差，立刻調整。當個人目標和組織目標一致的時候，員工的潛能被最大化發揮，組織目標被最大化完成，這時候，員工通過努力所產生的成果和效果（有些工作量化成本太高，可以用工作效果評價代替）就是組織要求的績效。

　　所以，績效是個人目標與組織目標相一致而產生的成績和效果。搞明白了績效的定義和來源，再來看企業要做的工作就很清楚了，第一步就是要梳理公司1-3年的目標，為績效指標分解奠定基礎。這個工作由3個步驟完成，第一步，梳理公司未來3年的戰略定位，明確發展方向。第二步，形成公司的戰略地圖，使年度目標的邏輯關系更加清晰。第三步，將部門分解到部門和員工。

　　2、 績效計劃是怎么回事？

　　很多人理解所謂績效計劃就是把績效分解到員工，讓員工承擔起指標，制定完績效合同就是完成了績效計劃。

　　這是績效計劃是什么的概念。那么績效計劃到底是怎么回事呢？

　　筆者認為所謂績效計劃，實際上重點不在于指標是什么，不在于目標值是多少。而在于如何完成這些指標，該采取哪些行動？該做哪些改變以適應新的目標？現狀是什么？現狀與目標的差距有多少？如何彌補這些差距？還有哪些外部障礙嗎？資源配備需要做哪些補充？人力資源是否支撐？

　　把這些東西探討清楚，比制定指標重要一百倍。

　　遺憾的是，企業在定指標的時候，卻經常只注重了指標是什么，目標值是多少，尤其是在目標值上花了太多時間，在目標值上討價還價，把績效計劃做得和菜市場買菜一樣。最終，雖然通過行政手段，目標落下去了，績效合同也制定了。那么，問一句，下屬真的理解那些指標的內涵了嗎？降低了目標值，他們就真的知道怎么去完成了嗎？作為主管，你在績效計劃這個工作中盡到職責了嗎？想想這些問題，再看看自己的做法，就明白績效計劃是怎么回事了。

　　這個工作可以分為4個步驟進行，第一步明確目標是什么，第二步，明確績效指標是什么，第三步明確關鍵績效指標是什么，第四步，明確每一個關鍵績效指標的實施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識的計劃。

　　3、 員工不愿意接受高目標是怎么回事

　　通常，主管在和下屬溝通績效目標的時候，最常見的一個現象就是員工抵制高目標，那么員工為什么不愿意接受高目標？最常見的回答是，員工害怕承擔責任，害怕被扣工資。

　　那么，是不是這樣的呢？員工不愿意接受高目標是怎么回事呢？

　　筆者認為員工不愿意接受高目標的原因除了上述兩點之外，更重要的是他們沒有看到目標背后的激勵，或者高目標沒有配套高激勵，所以員工不接受。

　　這就要求主管明白一個道理，目標一定是和激勵相關聯的，那么要想讓員工從內心里接受目標，接受挑戰，那么就要配套相應的激勵措施，這就涉及到薪酬設計、長期激勵設計。要把配套的激勵措施和目標一起談，這樣員工接受起來目標，就比較容易，也比較容易形成自己激勵。

　　另外一個方面，員工不愿意接受高目標，是因為他們沒有看到這些目標與他們的關系，說到底就是這些目標不是他們自己的目標，而是主管強加給他們的目標。所以，他們不會接受。那么，這就要求主管要啟發引導員工樹立完成目標的行動意識，當員工通過主管的啟發認識到了目標價值和意義，并形成了自我意識的時候，員工就擁有了自主權，就具備了責任感，這時候員工的接受才是真正的接受，才是有價值的接受。

　　所以，要想讓員工接受一個高目標，除了配套激勵機制意外，還要啟發他們思考自己該怎么做才能達成，通過他們的嘴說出行動計劃。

　　4、 績效管理流于形式是怎么回事？

　　經常，企業績效管理做著做著就流于形式了，這是怎么回事？

　　筆者認為，之所以會流于形式，肯定是哪些環節沒有做好，導致脫節，最后全面崩潰。那么，通常都是那些環節做不好呢？

　　第一個環節是老板，老板忙，沒時間，不懂專業，導致績效考核推動不力；

　　第二個環節是專業部門，專業部門看老板的臉色行事，而不是看制度行事，老板催得緊，就緊忙乎，老板一眼看不到，就萬事大吉；

　　第三個環節就是各級主管，各級主管對自身的價值沒有清晰的認識，未能認識到所謂經理，其實唯一價值就是幫助員工成長，員工成長了，自己才有業績，因為企業考核主管是考核他所帶領的部門或團隊的業績，員工成長了，自己才有自己的時間，否則，主管就是德魯克所謂的組織的囚徒，時間永遠屬于別人，永遠都是為員工背猴子，員工成長了，自己才會有提升的機會，否則，你就只能在自己的一畝三分地混，因為你沒有培養出能替代你的人。

　　那么，認識到自己的唯一價值是幫助員工成長，經理做績效管理才有了動力，否則，都是白費功夫。

　　5、 績效考核是怎么回事？

　　績效考核真的就是打分嗎？如果只是打分就簡單多了，隨便一個人都可以給別人打分，不就是在表格上填數字嗎？顯然不能這樣理解。

　　那么，績效考核是怎么回事呢？

　　筆者認為所謂績效考核實際上是對雙方一個周期內溝通成果的總結。

　　績效管理的核心在于溝通，而績效考核是溝通成果的階段性回顧。認識到這一點，主管就不會等著考核到來的時候才想起要打分，實際上每一天每一刻都在打分，只是這時候的打分不是體現在紙上，而是體現在主管的溝通和反饋中，給予一個正面的反饋，鼓勵員工繼續發揚，給予一個負面的反饋，鞭策員工要進行改善，這樣反復進行，當考核時間到的時候，你還用打分嗎？是不是把雙方的溝通成果梳理一下，結果就自然出來了？打了80分，說明雙方的溝通還需要加強，說明員工理解主管意圖的能力還需要加強，說明書主管指導下屬的能力還需要加強。把這些員工找出來，又開始了下一輪考核。這樣來理解績效考核的，你的做法是不是又不一樣了？

　　所以，明白績效管理是什么固然重要，但是搞清楚績效管理是什么回事，才是各級管理者要認真去做的事情！