經(jīng)理們常常擔心，一只腳已經(jīng)邁出公司大門的員工在目前的崗位上會失去努力工作的動力。這確實是個問題。相比以往，現(xiàn)在越來越多的人想要離職。美世咨詢公司（Mercer）最近的調(diào)查顯示，2005年至2010年間，曾認真考慮過離職的人從23%猛增到了32%.

　　“人力資源部門憂心忡忡，” 美世咨詢公司人力資源顧問戴夫？范德沃特說。“競爭對手已經(jīng)開始招人，因此很難防止員工離職，而且流失的恰恰又是最出色、最為訓練有素的員工。”

　　然而，對健康的企業(yè)文化來說，離職員工所造成的威脅其實比不上那些繼續(xù)留守但卻灰心喪氣的員工，而且后者的隊伍正在日益壯大。

　　美世咨詢公司的調(diào)查中，21%的人表示，他們并不在乎是走還是留。更糟的是，這部分員工對公司的抱怨明顯多于決定留下和干脆打算離職的員工。

　　范德沃特指出，這21%的人出于某種原因而選擇留任。他說，對公司無所助益的員工通常分為兩類：一類是辦公室寵兒，他們討人喜歡，但工作表現(xiàn)糟糕。這類人在經(jīng)濟衰退期間大多都被炒了魷魚。而第二類人卻留了下來。他們擁有必備的技能，對公司頗有價值。但他們要么毫無貢獻，要么對其他人造成負面影響。而主要是因為他們心存芥蒂。

　　翰威特咨詢公司（Aon Hewitt）高級副總裁肯？歐勒說：“你會發(fā)現(xiàn)，有些才干極為出眾的人卻做出了些破壞性的行為，但公司卻會容忍他們，就因為他們才華橫溢。”

　　這些人大部分都有心煩不安的理由。很多人目睹同事被減薪甚至失業(yè)。另外一些人則認為公司管理團隊在困難時期沒有采取最佳的應對措施。然而，由于經(jīng)濟依然充滿不確定性，員工覺得前途渺茫，于是他們留了下來，但卻滋生了負面情緒。

　　“我的同事將這類人稱為病毒，”范德沃特說，“他們無疑會帶來破壞。雇主必須設(shè)法幫助這些人離職，或者讓他們更有動力。”

　　如何才能做到這一點呢？這個問題很棘手。首先，必須清除那些打算離職或者對公司造成負面影響的人。博斯管理咨詢公司（Booz & Company）高級合伙人喬恩？卡曾巴赫說，這部分工作可能比想象的要簡單。要想找出這些人，必須借助他們的“指揮棒”，也就是公司里的一呼百應的人物。這些人通常是非正式的領(lǐng)導者，未必是公司高層。

　　卡曾巴赫說：“同事們愿意為這些人赴湯蹈火。”管理層了解員工的不滿，首先首先應該跟這些人談。但如果這些人本身就是心存芥蒂的人，那么最好能贏得他們的支持。

　　要想讓心灰意冷的員工重燃激情，首先應確保讓他們有機會與上司或管理人員進行富有成效的一對一談話。必須弄明白他們?nèi)狈Ψe極性的原因。如果他們理由很充分，公司可以作出小范圍的調(diào)整，幫助他們找回工作熱情。

　　弗吉尼亞大學達登商學院（the University of Virginia's Darden School of Business）工商管理學教授克里斯汀？貝法爾說，即使是表面看起來消極的行為也能化害為利。貝法爾稱，她曾與某個團隊合作，團隊成員向她抱怨說，團隊中有個員工經(jīng)驗豐富，但對公司心懷不滿，他的負面情緒已經(jīng)傳染給了團隊中的其他成員，但他們離不開他。

　　貝法爾問他們，團隊成員認為這位員工最擅長做什么。他們回答說，他很會批評人。于是，他們利用他的這個才能，讓他負責檢查所有對外工作的錯誤，使他那雙挑剔的眼睛有了用武之地。這種安排取收到了很好的成效。“我喜歡這個故事，”貝法爾說，“這位員工希望好好工作，但所處的環(huán)境卻使他無心工作。”經(jīng)驗豐富但心懷不滿的人，比如本案例中的這個人，就是主要的改造目標。

　　巴克公司（Buck）顧問斯蒂芬？可可說，讓員工保持積極性的最好方法當然是從招聘程序開始時避免出現(xiàn)這種問題。建立正式的員工適應性培訓計劃；掌握員工在公司里的最新情況，與他們保持同步成長；創(chuàng)造機會讓他們可以定期提供反饋；確保管理者與員工關(guān)系穩(wěn)固。

　　然而，陷入困境或正在經(jīng)歷變革的公司可能不得不直接面對員工積極性問題。卡曾巴赫說，在這種情況下，必須鼓勵某些員工作出特定的改變，而不是徹底改變整個公司文化。他說：“這時候需要的是步槍點射，而不是散彈掃射。”