適合國企的工資預算編制方法

　　1.“自下而上”法

　　采用這一方法進行工資預算編制，將薪酬管理的責任放到了各級直線經理們的肩上，薪酬經理則作為直線經理的顧問跟蹤全過程。圖1是具體的實施步驟，在這個循環中，其結果是形成每個組織下一年度的預算及每名員工的工資水平。預算不是限制管理層對員工的工資進行調整；相反，它僅僅代表了一個計劃，因未能預見的變化如績效改進，以及未預見的晉升等而導致發生偏離是很正常的。

　　2.“自上而下”法

　　自上而下法的具體流程是：首先，對公司的總體業績指標做出預測；其次，確定企業新的工資總額，最后再按照一定的比例，分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工身上。這種方法的復雜程度與組織結構的繁簡程度成正比。

　　(1) 盈虧平衡點推算法

　　使用這種推算方法需要先了解三個概念。一是盈虧平衡點，指該點處企業銷售產品和服務所獲得的收益，恰好能夠彌補其總成本（含固定成本和可變成本），而沒有額外的盈利。二是邊際盈利點，指銷售商品和服務帶來的收益，不僅能夠彌補全部成本支出，而且還可以付給股東適當的股息。三是安全盈利點，指銷售商品和服務帶來的收益，在確保股息之外，還能為企業應付未來可能發生的風險或危機積存一定的盈余。顯然，這三點與企業的銷售額密切相關，其相關推算公式如下：

　　盈虧平衡點銷售額=固定成本/（1-變動成本比率）

　　邊際盈利點銷售額=（固定成本+股息分配）/（1-變動成本比率）

　　安全盈利點銷售額=（固定成本+股息分配+企業盈利保留）/（1-變動成本比率）

　　工資比率=工資總額/銷售額=（工資總額/員工人數）/（銷售額/員工人數）=薪酬水平/人均銷售額

　　工資支付的最高比例（最高工資比率）=工資總額/盈虧平衡點銷售額×100%

　　工資支付的可能限度（可能工資比率）=工資總額/邊際盈利點銷售額×100%

　　工資支付的安全限度（安全工資比率）=工資總額/安全盈利點銷售額×100%

　　舉例來說，假定某國有企業固定成本為2000萬元（含工資成本1200萬元），變動成本比率為60%，則在實現盈虧平衡經營時：

　　盈虧平衡點銷售額=2000萬元/（1-60%）=5000萬元

　　最高工資比率=1200萬元/5000萬元×100%=24%

　　在實現邊際盈利時，假設公司欲實現600萬元的微弱盈利，則：

　　邊際盈利點銷售額=（2000萬元+600萬元）/（1-60%）=6500萬元

　　可能工資比率=1200萬元/6500萬元×100%=18.5%

　　假設企業除了有適當盈余分配600萬元以外，還打算為企業的發展保留1000萬元的盈余，則：

　　安全盈利點銷售額=（2000萬元+600萬元+1000萬元）/（1-60%）=9000萬元

　　安全工資比率=1200萬元/9000萬元×100%=13.3%

　　總體來說，盈虧平衡點推算法比較實用，它為企業劃定了安全的工資成本底線，成為工資成本控制中經常采用的方法之一，以此可作為確定薪酬總額的一個重要參數。

　　（2）勞動分配率推算法

　　勞動分配率推算法是根據目標勞動分配率，推算出可能支付的工資總額及其增長幅度。一般來說，勞動分配率的計算方法如下：

　　勞動分配率=企業人工成本總額/增加值×100%

　　經濟發達國家的調查資料顯示，在企業增加值中，大企業的勞動分配部分約占40.9%，而小企業則為54.5%。當然，如果要推算工資總額，還需要剔除掉人工成本中如培訓費用、勞動保護費用等各種用于員工的支出。

　　勞動分配率推算法的實質是，確定凈資產在資本和人力資源之間分配的比率。采用該方法的優點在于，工資成本控制與企業的凈資產掛鉤，充分考慮了企業的支付能力和盈利能力，保證企業發展的后勁，但需要有歷史數據作為依據。

　　以上兩種推算方法都是在封閉的系統中進行，僅考慮了企業的支付能力，即從財務和成本控制的角度來確定工資總額，沒有估計到市場環境及競爭對手的影響。由于國有企業的員工較之非公有企業具有工作的穩定感、較為優厚的福利待遇、較為廣闊的晉升空間和職業榮譽感，因此在工資預算管理中對于市場因素的考慮較少。

　　民企不夠重視工資預算管理，導致人才危機

　　在筆者接觸到的民營企業中，多數企業每年會例行編制工資預算，但方法基本停留在工資比率的測算層面，即以公司工資比率（公司工資比率=往年工資總額/往年銷售額）預測本年度的工資總額。一些企業甚至沒有設專人編制工資預算，下一年工資總額的增減完全依據老板的經驗，“一支筆”現象嚴重。

　　在過程管理中，往往因員工人數增加、骨干員工不滿工資標準提出加薪要求、銷售目標未達到卻不可違背勞動法裁員等多種原因，導致實際的工資總額超過預算。被迫上漲的工資成本，卻依然扭轉不了核心員工大量流失的惡性循環。強調人才的“成本性”，忽略人才的“資源性”，構成民企陷入人才危機的主要原因。

　　從求職者角度看，普遍認為民企不及國企能夠為就職者帶來諸多的工作回報，這些回報集中表現為：

　　職業穩定感。國企尤其是央企，有著諸多的政府資源，其持續盈利能力、抗風險能力大大高于民營企業。而一些民營企業老板的好惡成為判斷人才的唯一標準，這也是民企員工隊伍不穩定的一個重要原因。

　　職業發展路線清晰。在國有企業中，每年都有員工培訓、進修的費用，員工能夠得到較多與工作相關的知識補充，另外，不同的行政等級、頭銜也代表了權力和收入的等級，促使員工有著較為明確的職業發展規劃。

　　福利豐厚。從傳統的國企模式延續下來的福利待遇，如：提供職工宿舍、購房補貼、子女入托補貼、采暖補貼、勞動保護、食堂、通勤車等，是很多民企無法給予的。

　　綜上所述，民營企業不能夠帶給員工像國有企業那樣多的工作回報，那么薪資就成為民營企業吸引和保留人才的重要砝碼。民企如果過于強調企業的支付能力，忽視同行業市場人才的薪酬給付水平，忽視工資與其他工作回報的替代性，忽視以科學先進的人才觀指導的工資預算管理體制，必然難逃人才流失厄運。

　　適合民營企業的預算編制方法

　　1.標桿追隨法

　　標桿追隨法，是指企業在行業內樹立一些標桿企業，以這些企業的工資標準，作為本企業工資預算編制的依據。選取標桿企業的一般標準為，3-5年內本企業要與其具有同等市場地位，企業希望通過引進標桿企業群的優秀人才，以加速自身企業發展。企業在選取標桿企業時切勿好高騖遠，否則，尋找那些與自身實力差距過于懸殊的企業作為標桿，工資支付能力的差異必然導致成本壓力增大。

　　采用這種方法制定工資預算，要借助行業市場薪酬調查報告中有效的數據作為編制的依據。參考標桿企業確定自身的工資策略，標桿企業的市場工資水平線，可以清楚地反映出企業工資的市場水平，對本企業決定工資策略非常重要。通常，報告中會清晰顯示出標桿行業組中分別以10分位、25分位、50分位、75分位、90分位，作為市場較低至較高的工資政策線。企業可根據自身接受程度，在滯后型、跟隨型、領先型的工資策略中進行選擇。滯后型薪酬策略又稱為“成本導向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。跟隨型薪酬策略也稱為“市場追隨政策”、“市場匹配政策”，力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業最常用的策略。領先型薪酬策略又被稱為“政策薪酬領袖政策”、“領袖型薪酬策略”，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優勢，并且將員工對薪酬的不滿降到一個相當低的程度。

　　2.績效加薪法

　　平均及最大/最小原則。對于那些績效評價系統還不完善的初創型企業來說，可規定平均加薪水平，如平均5%的加薪，同時規定最低和最高增幅（如最低3%，最高10%）。

　　績效-回報原則。這種形式的加薪辦法將績效與加薪相聯系，應當與績效評價原則相結合使用（如表一）。

    這種加薪原則依賴于正式的評價系統，比平均及最大/最小原則更有指導意義。強制分布的比例提供了更為嚴格的加薪原則，較易控制，能在各個部門之間保持最大限度的一致性。但對于員工的素質分布基本一致，或人數少的部門就較難執行。

　　工資預算管理實質上是追求企業利潤的最大化，工資成本收益的最大化，而不是工資成本的最小化。隨著市場經濟的發展，企業所面臨的外部和內部的環境都發生了根本性的變化，傳統的工資成本管理越來越不能適應新形勢的需要。為了能在激勵的市場競爭中站穩腳跟，企業必須進行工資預算管理的變革，變傳統的被動式的核算管理為主動的戰略預算管理。