“蜜月”過后的尷尬

    在中小企業經營活動中經常會遇到這樣的情況。俗話說：“鐵打的營盤，流水的兵”，“后蜜月期員工”如何進行有效的考評和管理，已成為企業團隊建設的關鍵。

    新員工最典型的表現是：竭力向企業和同事展現自身優越和積極的一面，同時有意無意地掩飾自身的劣勢和缺點。所以企業對新員工往往很難做出全面清晰、客觀系統的評價。而所謂“后蜜月期員工”，是指到企業工作三個月到半年左右，還未完全喪失新奇感的新員工。這個階段，劣勢和缺點就會慢慢浮出水面，這時候，任何倉促的決定、升遷、去留都存在著一定的風險，甚至還會導致整個組織機能的紊亂。

    在一方面企業急需人才，一方面又有大量人才待價而沽的背景下，企業對于“后蜜月期”的試用人員常常會在其不完全具備資格的情況下提拔補位，先頂上去再說。而被提拔者也開始認為自己真的就具備這個崗位的管理素質和管理技能了，于是放松了學習和提升。同時中小企業又缺乏有序的在職培訓和職業發展規劃。一旦他離職以后，到一個新的企業去應聘，企業一昕說某某干過什么企業的副總或部門經理，瞌孔主馬就放大，認準了是塊寶，而忽略了文化的融合與團隊的協調，便迅速地越過考察期、培養期，委以重任。這種做法大多數會導致兩個結果：一是公司發現被提拔者不稱職或不合適，騎虎難下，很難有空間再去調整，直到最終從公司離職二是被提拔者與員工缺乏必要的磨合和威信的建立，削弱了老員工的士氣，傷害到公司的凝聚力。

    需要關注的五個要素

    如何對“后蜜月期員工”進行有效的考評和管理?

    考評和獎懲對事不對人

    即使是做出了業績，也應就事論事進行獎勵，只對成績本身進行表彰或獎勵。不能因為曾經取得過什么樣的成績或職位，也不能因為公司缺人、急需補位，就忽略了必要的考評。一般來說，對新員工的認定至少應在半茸或者一年考評結束后再進行相應的人事調整，結合崗位績效，顫別新員工的崗位適用性，并據此確定該員工下一步的工作崗位和職務安排。

    加強入職培訓

    第一印象如何往往奠定了以后的交往合作方式。新員工對企業的“第一印象”則需要相對健全的入職培訓。一般的入職培訓應包含企業概況(歷史、使命、管理架構)、新員工崗位職責描述、公司規章制度(具體人事政策、行政政策、財務政策等)、工作流程等。

    加強非工作時間的交流

    由于“后蜜月期員工”仍會有意無意地夸大優點、掩飾缺點，所以管理者更應該加強對新員工的非工作時間的溝通交流。因為一個人的業余生活狀態往往反映了他真正的價值觀。而價值觀是否與公司協調一致往往是企業管理者對新員工做出適用性判斷的重要依據之一。一個周末經常踢球、看書的人和一個睡懶覺的人，他們的工作績效和創新性應該是截然不同的。

    發揮傳幫帶作用

    一個新員工對新崗位的熟悉和對新技能的掌握往往需要具體的指導和即時的矯正。言傳不如身教，現場示范和模仿是最好的學習方法。這時候我們要充分發揮老員工逐級傳幫帶作用。總經理帶部門經理，部門經理帶一線員工，老員工帶新員工，最少保持一個月左右的現場示范和指導，直到新員工對于新崗位做到基本掌握。

    完善職業發展規劃

    一個成長性的企業應該讓員工看到這樣的愿景：什么是公司倡導的，什么是公司反對的，付出什么樣的努力會得到什么樣的職務和激勵，如何與企業一同成長。只有這樣，企業才能真正保證人盡其才，永繼經營。