一是關心員工

　　人非物，孰能無情？要想讓員工努力工作，首先要關心員工。只有當員工從內心具有工作的欲望時，才能真正為企業創造價值。否則就只能是機械地工作，工作質量和效果肯定會大打折扣。基于此，我們在07年就明確提出“人是企業的資產”這一概念，并要求各級單位和部門要在內部管理中，首先做好人的工作。2010年，公司更是把“關注員工”作為一項經營方針提了出來。

　　關心員工首先體現在生活上，我們盡量為基層員工提供良好的生活環境。比如從08年開始，廈門區域把員工餐由一菜變為四菜，寧波區域則由二餐變為三餐，使員工感受到了公司的溫暖，從而增加了工作積極性。比如，肉業公司則在進入車間的通道里設置淋浴裝置，讓員工能在上下班進入車間時方便的沐浴，并設專人負責打掃宿舍衛生，定期清洗被褥，確保給員工一個安靜整潔的休息和用餐環境。另外，我們還加強了對員工的管理，堅決禁止打架、賭博、酗酒的現象發生。不僅如此，公司還發揮工會、團委的作用，組織形式多樣的文娛活動，豐富了員工的業余生活。

　　關心員工還體現在工作中，我們要求各級領導干部要關心下屬，給予下屬更多的支持。一是對下屬不能太苛刻，要給予他們更多的教育和鼓勵；二是不僅要用好下屬，更要帶好下屬；三是對下屬要既用又管，既不放任，又要讓其不斷進步。

　　二是尊重員工

　　孟子說過：食而弗愛，豕交之也；愛而不敬，獸畜之也。通俗地說，就是養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。意思是說人光給予物質和愛是不夠的，還要給予尊敬。而尊敬在工作上最大的表現就是信任。人被信任了，才會有責任感，有了責任感，才能發揮其主觀能動性，才能創造更大的價值，即人這個資產才會增值。

　　2007年，公司要求各級干部要充分授權。如果一個干部不敢或不會授權，則說明這個干部不稱職，表現為一是怕下屬做錯，于是事無巨細，大包大攬，而這樣做的結果，只能是下屬越來越“無能”，干部越來越累；二是怕下屬超過自己，擔心授權后，自己做被下屬替代，這是對領導職責不明的一種表現。

　　與授權相對應的是考核和激勵。按照“統一規劃、分層管理”的設計思路，公司制定了“中高層管理人員績效考核管理制度”、“行政員工績效考核管理制度”、“店面員工績效考核制度”等一系列制度和“中高層管理人員述職管理規定”、“管理人員素質能力評估方案”等配套辦法，初步搭建起了較為系統的小肥羊三級績效管理體系，營造了績效導向的文化。

　　在具體激勵政策上，我們實現了股權、期權、獎金、汽車或住房獎勵、晉升等多種激勵形式。其中，高層激勵政策的核心是使其分享企業經營成果，與企業榮辱與共，具體激勵政策以年薪制為基礎，結合期權、福利等多元組合。 中層激勵政策的核心是業績導向的薪酬為主，個人發展機會及分享企業成果為輔，具體為工資、獎金、福利、期權的多元組合。基層員工激勵政策的核心是具有市場競爭力的的薪酬與個人發展機會并重，具體為工資、獎金、福利的多元組合。

　　三是為員工提供培訓機會

　　培訓是最大的福利。對于員工而言，學習力是最大的競爭力。小肥羊從2007年開始搭建培訓體系，目前已經形成了一套完善的分層級培訓機制。

　　首先，將公司的培訓設置為三級培訓體系，即總部、區域與店面分層級培訓體系。總部重點培訓對象為：區域經理、運營執行經理、全國優秀前廳經理、講師。區域重點培訓內容為：執行經理日常學習、前廳經理日常培訓、領班培訓、新員工培訓、店面運營及營銷活動培訓等。店面重點培訓內容為：領班日常技能培訓、服務人員日常訓練、新員工培訓及訓練、店面運營、營銷活動員工訓練等。

　　其次，立足于崗位能力的要求及績效表現，又建立公司高層、中層、基層各層級崗位的培訓體系。對于基層的培訓，主要是基于專業化，以企業文化、崗位專業知識與實際操作技能培訓為主；對于中層的培訓，主要面向職業化，通過在職培訓、崗位輪換、掛職鍛煉等形式，重點培養提升專業能力、思考分析、溝通協調、領導執行等基本管理素質能力，提高工作職業化水平；對于高層的培訓，由主要面向戰略化，采用參觀考察、進修研討等多種形式，培養高層領導者的全局化、戰略化視野，以及大局把控能力、決策能力、領導能力和經營管理能力。

　　四是給員工發展空間

　　員工能不能全心全意的工作，除了能否受到尊重，得到信任外，還有兩個方面的考量，一是職業發展通道，二是物質回報。如果沒有成就感，看不到職業發展方向，大部分員工都會選擇離職。因此，我們要求公司所有的管理人員要從企業發展的大局出發，大膽啟用富有創新精神的、眼界開闊的年輕人，不能患得患失，更不能前怕狼、后怕虎而不作為。

　　在這方面，我們的政策是引進與培養相結合。在重視內部培養的同時，還要注重從外部引進人才。在具體的運營與內部管理上，從公司內部培養與提撥是首選，因為畢竟從基層做起的人不但對工作熟悉，而且會有成就感；而對于涉及到企業的戰略規劃、資本運作，以及相關的專業領域，則引進人才會更加節約成本。一味地追求內部培養，雖然會提高管理團隊的穩定性，但同時也不利于整體管理水平的提升。

　　在內部培養方面，我們從2007年開始，啟動了“320人才工程”，即在未來幾年內，從公司內部培養20名區域總經理、100名執行經理、100名廚師長、100名前廳經理。一方面，為員工提供更多的發展空間，另一方面，也為企業的發展提供人才保障。截止今年7月1日，已有364人納入320人才培養工程 ，有125人已經得到晉升。另外，2008年我們又啟動了“未來領袖計劃”，進一步為有能力的員工提供更大的舞臺。

　　在人才引進方面，2006年引入3i和普凱風險投資的同時，就提出了“引資”加“引智”的人才引進思路，引入了許多高級管理人才。對這些人員，公司充分信任，并放手任用，這些引進的人才，在各自的專業領域內，為公司的快速發展起到了應有的作用。

　　總之，單純通過控制流程來改善企業員工管理的做法只能從技術上提高人力資源工作精確度，卻無法從根本上解決企業與員工的關系問題。所謂的“人本管理”其實包含著非常深刻的內含，要將它付諸實施，就必須真正理解人、尊重人、激勵人！唯如此，才能降低員工流失率，提高企業凝聚力，進而提高企業競爭力！