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薪酬制度拋棄“唯職位論”

發布時間：2011-09-14 16:08:43

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    當前，隨著經濟環境和人力資源管理的發展，許多企業管理者認識到要提高企業的運行效率，達到公司的經營目標，不能將員工的工作拘泥于特定的職位描述，必須鼓勵他們嘗試更多的工作，鉆研更新的工作辦法。因此，許多企業改變了原來僅憑職位決定員工薪酬的制度。這是市場經濟用人機制的一大變化，也是薪酬制度本身的一大探索。現在，“唯職位論”的薪酬制度被打破了，人們提出了一個新型薪酬制度這個概念，這一制度包含了哪些主要內容和形式？對企業有多大的推動作用？這是大家十分關心的。所以，記者日前專訪了國務院發展研究中心鄧志高教授。
　　新型薪酬制度是在實踐中摸索出來的辦法，主要包括以技術為基礎的薪酬、以能力為基礎的薪酬和以績效為基礎的薪酬。
　　以技術為基礎的薪酬又稱為以技能為基礎或以應用知識為基礎的薪酬，主要適用于“藍領工人”。以技術為基礎的薪酬與員工的職能存在較大聯系。
　　以技術為基礎的薪酬制度的優點之一，就是能夠有效地提高人員和工作的流動性。以酒店為例，每天下午4點到7點，酒店管理者會將部分員工臨時調到前臺工作，因為這段時間前來登記住宿的客人非常多。7點鐘過后，部分人員又會轉到餐廳工作，以滿足餐廳在這段時間內對人員的需要。通過提高人員的流動性，管理者可以保證客人無論在登記還是就餐時都不用等待很長時間，從而用較少的人力完成了較高的工作。在這種情況下，由于部分員工不是從事固定的工作，原來以職位為基礎的薪酬制度對這批員工來說就不適合了，而以個人為基礎的薪酬制度則能夠滿足這種情況。
　　以技術為基礎的薪酬制度為員工提供了更大的薪酬增長機會。因為職位的職能通常比較穩定，所以以其為基礎的薪酬增長速度不會很快。而以技術為基礎的薪酬隨著員工技術的增長而增長，所以，為員工提供了較大的增長空間。這使得員工更加重視自身的技術發展，對自己從事的工作更加用心。
　　但是，這種觀點是否符合現實還有待考證。在現實生活中，管理者可能會比較“關照”某些員工，給予他們較高的培訓機會，從而使他們比較容易提高自身技術，實現較快的薪酬增長。而其他員工則會抱怨培訓機會太少以及必須負擔受訓人員的工作。以個人為基礎的薪酬制度表達了公司對員工的期望，作為員工不應該拘泥于職位描述中規定的工作職責，而應尋求更多的職責，從事更深入的工作，并為此獲得更高的報酬。
　　實際上，以員工的知識深度為基礎的薪酬制度比較常見。以中學老師為例，他們的薪酬水平與其教育深度密切相關，甚至有時是一一對應的關系。比如有些中學要求教師的最低教育背景為學士，并對應最低的薪酬水平。薪酬水平的增長需要更高水平的教育背景支持。于是可能出現這樣的情況：兩個教師從事相同的工作，但由于不同的教育背景而獲得不同的薪酬水平。因為學校認為受教育水平高的教師教學質量較高，而且教學辦法可能比較靈活。
　　但是，隨著這種薪酬方式的發展，公司決策者發現其成本日益增加，同時越來越多的員工不斷改進技術，并且獲得了最高工資水平。這樣，與那些仍然采用傳統薪酬制度（以職位為基礎）的公司相比，采取新型薪酬制度的企業面臨較高的成本，處于相對劣勢。所以，許多公司開始采取各種措施對這種情況加以限制，比如規定員工按比例和時間安排參加培訓，對已過時的技術減少相應薪酬等。另外，薪酬專家還發現不同種類的員工對以技術為基礎的薪酬的回應也有差別。年輕員工和具有較好教育背景的員工有較高的個人發展愿望，勇于創新，因此，更容易學習新的技術和知識。專家建議在這種情況下，應該實現以職位為基礎的薪酬制度向以技術為基礎的制度的順利過度。
　　以技術為基礎的薪酬制度被認為是一種短期內的有效政策。它可以激發整個公司改進技術的潛能，提高經營效率。但與其他薪酬制度相比，它并不能適用于所有的情況，它的效果取決于制度實施的時間長短和公司的具體情況。
　　當以技術為基礎的薪酬制度實施了較長的一段時間后，就會出現一些問題。比如，某國際知名公司在實施了3年以技術為基礎的薪酬制度后，又放棄了這一制度。因為到第3年，該公司的員工已經掌握了薪酬制度要求的所有技術，從而都得到了最高的基薪，這時候，它就面臨著一系列問題：下一步該怎么辦？是否如員工所期望的每個人都得到薪酬的增加？此后是否保持該水平不變？如前所述，在一家生產勞動力密集型產品的企業中，勞動力成本的增長意味著比較優勢的喪失，甚至比較劣勢的形成。
　　在實行以技術為基礎的薪酬制度之前，企業管理者需要考慮以下幾個問題：一是企業生產或經營的產品是勞動密集型還是資本密集型、勞動密集型產品在這種薪酬制度下會給經營者帶來較大風險。二是企業的工作方式是以團體協作為主？還是以個人為主？某些企業的經驗表明，以個人為主的工作方式比較適合以技術為基礎的薪酬制度。三是企業的工作通常是比較穩定，還是變動較多？如果企業的工作與技術發展聯系很大，那么在科學技術飛速發展的背景下，企業員工采用的技術很快就會過時，這就要求企業不斷改進技術評定的標準，使管理成本大大上升。四是員工掌握多少技術為最佳？專家認為對于個體員工來說，并不是掌握的技術越多，效用越高。員工應該有一個最佳的技術標準。在這一數量上，一定的知識深度和適當的多樣性相結合，能夠贏得最好的工作效果。而超過了這一數量，即使員工掌握了多種技術，得到的效用也不會大幅度提高，并且生產效率的增長率會低于薪酬水平的增長率。所以，決策者應該確定員工的最佳技術水平。
　　隨著知識與服務在經濟發展過程中的作用越來越大，企業越來越重視員工潛質的發掘，所以給予最有能力的員工最高的報酬，利用報酬的增長刺激員工能力的增長已成為很多企業改進薪酬機制的目標。
　　隨著世界經濟一體化趨勢的加強、市場競爭的加劇和高素質人才的供不應求，各公司發現它們的成功比以前任何時候都更加依賴于其員工的技術、能力和表現。許多世界著名的公司已將提高自身的“核心競爭力”作為公司下一步的努力方向，如通用電器、摩托羅拉等。它們已經意識到，要成為世界一流的公司，就要擁有世界一流的員工。
　　因此，如果將公司中表現突出、對公司的市場競爭能力有決定作用的員工的能力定為標準，然后通過相應的報酬機制鼓勵其他員工發展該項能力，顯然能夠提升公司的整體競爭能力。而這正是美國許多企業采用這種薪酬方式的主要動力。最近，在美國和歐洲進行的一項調查表明，與能力有關的薪酬機制正在發達國家受到越來越多的關注。在參加調查的700多家美國公司中，有16％的公司已經采用了這種報酬體系，同時，78％的公司表示他們將考慮采用該機制。在歐洲，大約有20％的公司采用了這種辦法，并且一半以上的企業將其作為薪酬機制改革的首選方案。
　　還有許多美國公司對這種方式進行了適當的變形或者擴展，使其更加適應自身需求。而這種多樣性恰恰反映了與能力有關的報酬體制的第二個發展趨向，即改變原來傳統報酬體制中存在的單一、不靈活的特點。隨著經濟的發展，原來那種嚴格的工資等級制度、詳細的職位描述以及評定，已經成為制約員工能力發展的桎梏。它將員工的貢獻鎖定在有限的幾條職位職能描述中，無法拉開員工報酬的差距，從而不能充分調動員工的積極性。
　　為了更能認清能力與薪酬的相互推動力，我們不妨分析三個案例：
　　第一個是將能力與職位評定相結合的案例。1996年5月，A公司在進行了適當的機構削減后，采用了寬泛式工資結構，用寬泛的職位定義和三個工資等級代替了原先嚴格的職位定義、復雜的職位描述以及24個工資等級。公司職位的分類取決于三個標準：職位的基本責任、對員工經驗和知識的要求以及對員工能力的要求。員工的實際能力與公司所要求的能力進行比較，歸入相應的工資級別。比如，級別二的職位職能為：在完成本職工作的同時，對他人的工作進行計劃和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理能力、資源管理能力、市場知識以及多種職位經驗。每個級別的報酬額根據市場水平進行確定。自從采用新的薪酬機制后，A公司的業務一直在發展，目前該公司又開始將能力這一標準用于其工資體制的調整。通過多年的實踐，公司已經在這方面積累了豐富的經驗。
　　第二個是將能力用于公司基薪增長的案例。B銀行在20世紀90年代初開始將其6000多名員工的報酬與其表現掛鉤，通過員工的能力確定其表現。員工的報酬分為12個級別，銀行每年在第四季度對員工的貢獻和能力進行評估，以決定是否提升某員工的基薪。評估的辦法就是給予每位員工一定的基點得分，而最高分定為400分。評估標準既包括員工的業績表現（如銷售量、客戶服務質量等），又包括員工的能力。因此，在這個報酬體制中，員工基薪的高低有50％取決于能力。該銀行的管理者凱普曼克先生說，這種工資機制使員工不僅重視工作目標，同時還會重視目標的實現過程。
　　第三個是完全以個人能力為基礎的案例。采用這種辦法的一個實例是一家醫藥公司。其做法是：將員工分為各個團隊進行協作，取消任何職位頭銜，并確定了7條對公司成功至關重要的能力衡量標準，包括創造能力、充分利用資源的能力、技術能力、團隊協作能力以及客戶服務質量等。公司將處于每個發展階段的員工按照這些標準進行評估，一般每季度進行一次，必要時還進行面談和測試。工資的提升也完全取決于員工個人能力的發展程度，而不管其短期業績表現。
　　通過對上述三個成功案例的考察，我們可以總結出應用這種機制需要注意的幾個問題：一是要明確與能力有關的報酬機制并不一定適合每一個公司，也不一定適合企業中的每一個部門。一般而言，只有員工的能力在很大程度上決定公司業績的情況下，這一機制才較為適用。另外，采用這種報酬機制的公司一般機構設置比較靈活，結構簡單，工資等級寬泛，而且鼓勵員工進行職位轉換。而大型的、結構復雜的企業則最好綜合采用各種報酬機制。二是建立與能力有關的報酬機制的前提是具備一套健全的與能力有關的工作評估制度。因為該機制的采用是一個漸進過程，需要一定的實踐基礎和經驗，同時要求在原有報酬機制中就已經存在能力這一標準。如果沒有一定的經驗就貿然采用該計劃，那么所有的努力都是徒勞的。因此，公司在采用該機制時，需要先搞清楚：自己對能力的定義，它在企業發展中的作用；企業員工對該機制的了解及接受程度；公司在這方面的經驗等等。三是通常完全以能力為基礎提供薪酬并不可取。在美國大多數公司中，考慮職位的職能和作用以及員工的業績表現都是十分必要的。這些素質與員工能力一起構成了報酬機制的基礎。與能力有關的薪酬并不能夠完全替代傳統的報酬機制，而是要與之相融合。理想的機制是：既對好的業績表現進行補償，又可以考察該業績的實現過程；既承認過去的成功，又能為將來打下基礎。四是其他薪酬機制的定期檢驗和調整原則同樣適用于該機制。很多企業采用職位分類法對該機制進行簡化，總結職位職能，同時保留一定的多樣性。美國ICL計算機公司最近將其25個與能力有關的薪酬等級減少為15個。而前面的兩個例子也反映了企業根據環境變化不斷調整薪酬機制的重要性。
　　績效管理是衡量、傳達和獎勵員工的重要才能與績效水平，從而使公司的生產水平達到最高的一種逐步定位方法。它不僅可以針對員工個人進行定位，也可以針對公司進行定位，因為企業與員工個人本來就是一個不可分割的整體。
  　從理論上講，績效管理不僅是建立對目標及如何實現目標的共同理解的過程，它還是管理人員用以提高成功可能性的辦法。最近對美國的437家公司的研究表明，使用績效管理方案的企業無論在財務績效還是在生產力水平上都比不使用該辦法要高。所以，取消績效評定并不可行。人員及支付決策的制定仍然需要通過一種公平的、系統化的辦法來進行。
　　經過長期研究，美國薪酬專家總結出了有效的績效管理方案應具備的6個特點：一是績效管理應該形成一種持續的計劃、指導、評定的獎勵體制。二是需要與特定的業務目標掛鉤并由高層管理人員驅動。三是其內容應包括可量化的目標與不可量化的行為能力目標。四是各級主管人員必須具備一定的管理責任心。五是與企業的其他相關制度存在密切聯系。六是進行多維的績效評價。以上六個特點是針對所有有效的績效管理方案而言的普通性特點，至于在各公司具體的績效方案中如何體現這些特點則無成規。
　　目前居于主導地位的兩種績效評價目標是：綜合計分卡——由卡普蘭及諾頓創建的模式；基于價值的評價目標——由斯登——斯圖爾特公司創建的增加的經濟價值模式。綜合計分卡模式受推崇的原因在于其注重員工、顧客、財務及內部運營等驅動業務成功的領域；基于價值的模式如增加的經濟價值和投資的現金流回報之所以得到支持，則是因為現金流驅動股東價值增加，市場經濟情況和競爭定位驅動股東價值增加。
　　世界上并不存在普遍適用、絕對正確的薪酬制度，而且每個薪酬制度的有效性也不盡相同。因此，需要采用一些原則幫助這些制度能更好地發揮作用。
　　如果公司面臨一系列挑戰，而員工卻沒有強烈的責任心，顯然這樣的企業很難取得長足進展。而企業員工的責任心越強，則公司越容易根據不斷變化的市場形勢及機會作出相應的調整和反應。但公司員工薪酬方案只能鼓勵人們接受雇用，責任心及相應行為則通常是他們對過去的經歷和未來的期望所作出的反應，當然不同的人對這兩個方面——過去和未來的重要性有不同的看法。
　　薪酬方案能夠奏效的最重要的條件之一是必須對員工有意義，但是否有意義并不完全取決于薪酬高低。同等金額的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大會上授予、或者將其直接存入員工的賬戶上，這幾種不同的做法會帶給員工完全不同的感覺。一些績效突出公司的重要規則之一就是使薪酬價值高于它的成本。
　　薪酬方案之所以能夠激勵公司的績效，是因為它使員工有機會分享自己創造的成功。如果薪酬被視為一種對員工所付出的努力的交換，那么員工就會積極的用自己的努力來爭取它。績效突出的公司一般利用薪酬方案給員工提供個人獲益機會，同時也使公司獲得發展。思科系統公司是世界計算機網絡市場供應商中的先驅。該公司成功的關鍵則在于使用股票期權、鼓勵獨立思維和創新。
　　美國一些績效突出的企業通常會定期調整公司的方案、衡量目標和績效評價標準。這種調整并不是為確保員工得到獎勵。它們認為員工不會因此而離開公司，相反，它們相信員工會千方百計尋找解決問題的方法，并采取必要的行動使自己得到績效獎金。它們的薪酬方案原則上以真實績效為基礎，根據實際情況加以調整，從而形成靈活而完整的薪酬制度。

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