薪酬體系改革成功的重要前提之一，是必須了解本企業的員工持有什么樣的公平觀與接受何種分配律。在我國現代企業制度下運營的國有企業，薪酬體系不是個簡單的工資政策和工資發放的問題，它是企業的經營機制和激勵機制運行情況的具體表現，它將決定一個企業能否保持持續發展與競爭力。
    美國心理學者亞當斯的公平理論研究表明，報酬分配問題在管理中歷來既是理性又是非理性的問題，即使管理手段科學測算的再準確，也不能保證員工們一定能感受到公平，因為存在著社會比較及倫理與文化價值的判斷。
    許多中國國有企業實行現代企業制度后都面臨著經營機制的轉變，其三項制度改革中薪酬改革是個難點，好的薪酬方案不僅可以體現經營者的管理智慧，也是在現有的管理情景下進行分配制度的改革的重要舉措。本文以某市屬國有上市公司重組后的薪酬制度改革為案例，重點介紹針對薪酬體系改革中的若干難點問題開展的現場研究經歷，或許對遇到同類問題的企業能提供些啟發和借鑒。
    困擾國企薪酬改革的兩難選擇
    同許多經濟效益頗佳的國有上市公司一樣，該企業的平均薪酬遠遠高于當地市場水平一倍以上，但是員工們對薪酬問題意見很大，原有的工資體制體現的是向"苦、臟、累"等一線崗位傾斜的傳統工資分配觀念，一般崗位普通素質員工薪酬遠遠高于當地同行業平均水平，關鍵崗位高素質員工薪酬水平不能令人滿意，甚至低于市場水平。為使公司的引進設備和新技術發揮出高效能，需要引進掌握高新技術的人才，必須大幅度提高關鍵、核心技術與重要管理崗位的薪酬水平并與市場接軌。在考慮企業人工成本和承受能力的情況下，公司征得了政府的同意，在給予的工資總額度基本不變的前提下進行工資改革，但醞釀了多個方案均在職代會上被否決未能實施。多種方案中不乏汲取了各類成功企業薪酬制度的長處，拉開收入的檔次向重點傾斜，體現現代人力資源管理的新理念，但所有的員工都認為自己最應該長工資。若方案兼顧了公平差距不大，班子成員、中層干部與技術人員意見大，認為背離三項制度改革的精神;如果人人都長工資突破工資總額政府又不批準。他們最后決定請企業的外腦來擔當此任，筆者有幸參與并開展了全過程的研究。
    對策之一:診斷企業內部的公平觀
    如何跳出國企薪酬管理的陷阱，對策之一是診斷企業內部的公平觀。對現有的薪酬體系與組織及管理狀況進行調查研究要做到知己知彼，有備而行。為了面對市場競爭，要強調企業的核心價值觀，同時也必須對人們的公平觀念進行教育引導。企業診斷的目的，在于對該企業進一步改革完善薪酬體系提出基本思路和建議。由于員工的公平觀以及干部對分配律的認同程度，都會成為影響新的工資體系被接受和執行的關鍵問題，因此要針對將要設計的薪酬體系所必備的管理基礎與條件進行調研工作。
    本研究按照高層訪談、典型人員訪談、歷史資料分析、標準化工具以及綜合問卷調查的順序進行。
    首先，根據公司下屬5個企業的歷史資料數據，對其內部背景、工資構成、工作崗位構成等進行了分析。其次，在實地訪談方面，本研究針對公司的高層領導、中層干部和一般干部進行訪談。內容為專項激勵、福利待遇、分層激勵三個方面。
    在問卷調查方面，采用了國際上通用、適合我國國情的專業診斷工具與根據企業特點和針對問題設計的綜合調查。調查問卷的內容集中在薪酬管理及公平觀方面，包括:企業管理情景因素的調查問卷、公司薪酬體系綜合調查問卷(干部)、公司薪酬體系綜合調查問卷(工人)、企業員工公平傾向的問卷結果、公司激勵機制中考核工作的診斷調查、公司現行薪酬獎金制度的感知調查。
    這個結果表明這個企業的員工們工作動機強、看重自己的工作機會、雖工資收入高于當地但滿意度低，績效規范和集體工作精神高，可以想象如果出臺的管理制度不能得到員工的認可將會受到員工們集體抵制。
    對策之二:調查員工心理取向
    國企改革走向市場已經歷了20年，員工們真的不能接受市場化的觀念嗎?有何證據?調查結果出乎預料。有時管理干部比工人更保守，可能新薪酬制度的抵制者并不是工人，事實是怎樣呢?
    (一)公司薪酬體系綜合調查問卷結果
     1、管理人員調查問卷統計結果
    (1)對目標考核與績效評估的態度70%-75%左右的中層干部與管理人員喜歡用指標來評估工作績效，同時也愿意設置工作目標給下屬。
    (2)對待差異分配和平均分配的態度:中層干部和一般管理人員在此問題上的態度差異比較大。90%左右的中層干部認為差異分配比平均分配更能帶來積極性，而一般管理人員持此態度的比例只有47%左右，超過一半的一般管理人員認為不能只搞差異分配，而應兼顧平均。
    (3)對待同工同酬的態庭7例也左右的中層干部和50%左右的一般管理人員傾向于應該同工同酬，應主要以完成工作的質量和數量確定報酬。
    (4)對肯定和獎勵激勵作用的態度:80%以上的中層干部認同肯定和獎勵的激勵作用，而一般管理人員持此態度的比例卻只有12%左右，不認同的比例高達78%。
    2、工人調查問卷統計結果
    (1)對待同工同酬和工效掛鉤態度:90%以上的工人認為必須堅持按勞取酬、工效掛鉤，在同一班組內這種原則的體現應主要在于個人勞動數量與質量上。
    (2)對待競爭和差異分配的態庭50%-60%的工人對于競爭和差異分配持積極的態度，認為優勝劣汰是正常的，能否在競爭中不被淘汰取決于自己的努力程度;30%左右的工人認為可以接受，具有承受壓力的心理準備，只有10%-15%的工人認為應該減小競爭壓力，縮小分配差異。
    (3)對于淘汰機制的看法:今天工作不努力，明天就會回家去，有84%的工人認為這種淘汰機制是必要的。
    (4)對技能培訓方式的看法:在崗人員的技能培訓是有效完成工作的保證，28%的工人認為培訓不一定以取得學歷和證書為目的，只要技能有所提高，注重培訓的效果;22%左右的工人選擇自學和自我提高，認為應該以考核機制淘汰那些不注重學習提高的人。
    (二)公司現行薪酬獎金制度的感知調查
    1、工資、獎金與職級的關聯度:66%的員工都認為職務級別在現行工資制度中占有決定性地位，只有19%的員工沒有這種感受，工資的發放還考慮了其它因素。
    2、工資、獎金與企業效益的關聯度:可以看出，在此問題上，員工的感知差異不大，說明員工對于企業整體的經濟狀況并不擔心，因為企業效益的好壞沒有和他們的個人收入發生關系。
    3、工資、獎金與集體業績的關聯庭64%左右的員工認為他們工資、獎金的高低與所在集體的工作業績是緊密相關的，說明被調查的部分群體(運行部門)的責任規范是非常嚴明的，也可能是所在集體的工作性質相當程度地影響著員工工資、獎金的基數。但同時持相反意見的人也占去了37%左右的比例，這種矛盾現象也恰好反映了在另一部分群體中個人收入狀況并沒有與集體業績發生聯系，員工對集體工作成效不甚關心。
    4、工資、獎金與個人業績的關聯度:在這個問題上各種意見力量基本持平，也充分反映了公司目前對個人工作績效的考核方面還存在著一定的問題。在一部分群體中(41%職能部門)，個人工作的質量與數量沒有全面反映在個人的工資、獎金上，也可以認為工資、獎金并沒有發揮應有的激勵作用，在另一部分群體中(運行部門)，員工(44%)則非常注重自己的表現，工資、獎金對員工的激勵與約束作用十分明顯。
    總之，企業內部一直缺乏規律性工資晉級機制，不符合員工心理取向。
    對策之三:調查員工接受何種分配律
    報酬和分配問題不僅僅是個管理問題，還存在一個社會倫理與文化價值的判斷。因為分配的公平感是指"人們對組織中的資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受"。主要取決于當事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，是因人而異的。
    一般認為，人們在對待資源分配上存在著三種基本的分配公平規范，即貢獻律、平均律、需要律。在管理實務中，人們對公平采用的選擇標準，自然首先視分配制度的目的而定。若以提高員工的績效與組織效能為目的，自然采用貢獻律，但是若沒有較正式的、系統的績效記錄和科學的績效考評方法，就比較難以應用貢獻律。若著眼于維護和諧安定，則會選用平均律;若考慮的是給困難的成員或弱勢群體予以幫助，就會選擇需要律。在實際運作中，除分配目的外選擇者自身利益考慮起著重要作用。能力強、績效佳的人多半偏愛貢獻律，這是可以理解的。而平均律一般操作起來較為簡便省事，對管理技能的挑戰也不大，同時會讓占員工大多數的中等表現以下的員工都受益，因而受到某些部門管理者的偏愛。
以下是該企業員工們表態對個人條件和表現在參與獎酬分配時的重要性排序(采用選好度、按頻次統計即可有如下結果)。

    1.全體員工對分配問題的看法總的來說，在工資提升上，全體員工認為一貫表現最為重要，接下來的四項依次為職級、工齡、近期業績、學歷。
    2.不同層級的員工對分配問題的看法
    在工資提升調查中工人、現場管理人員與一般干部之間對一貫表現與學歷的重要程度排序上存在明顯的差異。現場管理人員和工人均認為一貫表現是提升工資的最重要條件，而中層干部和一般管理人員都認為職級是第一位的;而一般干部認為學歷是第二位的。
    職務提升與工資待遇關系最密切，大家都把一貫表現放在第一位，接下來學歷被一般干部、現場管理和工人選為第二位，看法較為一致。
    綜合七個條件來看，一貫表現被公認第一重要，這將意味著日常的管理和績效考核的科學化是薪酬公平的最大難題，一般干部認為特殊貢獻排在第二比較重要，而其他人員普遍認為近期業績是第二位的。在分配問題上，中層干部把職級排在了第二位，在總體上大家的看法比較一致，也體現了這個企業的文化和價值觀。
    該公司是一家國有上市企業，在這一背景下，根據公司薪酬調研結果，兼顧國家、企業、職工的利益，制定了一套新的工資管理方案一一薪點制工資制。
    對策之四:溝通和參與
    聘請企業顧問和咨詢公司引進科學的薪酬設計手段，指導員工參與崗位薪點的測評，成立企業薪酬改革委員會，征集各級員工的建議和投訴、人力資源部在企業內聯網站上利用業余時間與工人對話，整個薪酬方案的出臺不是專家學者的閉門造車，而是一項行動研究，整個過程的透明性，對員工有很大的觸動，這里包括既有公平感又有危機感的激勵，與此同時，開展了全公司范圍內的《現代企業人力資源管理》為內容的三級培訓，即領導班子成員的"企業戰略與人力資源管理"講座，中層干部的《績效考評與薪酬制度》課程培訓，班組長層次的《現代企業激勵機制與勞動力的市場化》培訓。這些行動就是新的薪酬方案在職代會一次通過的重要原因。
    對策之五:薪酬模式的改變
    該公司根據廠情和公司的實際，接受了咨詢公司建議的方案之一，采取薪點制工資模式(工資標準=薪點數x點值)。
    薪酬的基本結構
    本方案的基本結構中包含了屬職、屬人、屬能工資的特點，其每個人薪點總數中有保障性的工資，照顧以往貢獻，有考慮崗位和職務責任的薪點，還有充分考慮個人素質和能力與貢獻的薪點。結構中還體現靜態與動態相結合的特點。
    薪點總數=基礎薪點+職務薪點+崗位薪點+素質薪點+績效薪點
    其中:
    素質薪點=工齡薪點+學歷薪點+職稱薪點
    績效薪點=達標薪點+表現薪點+貢獻薪點
    薪酬結構的內容
    薪點結構中，各部分的含義和意義如下:
    1.基礎薪點:此部分根據公司原有的保留工資平均額制定標準，為公司給予員工的基本生活補助，人人均等。
    2.素質薪點:依據員工個人條件給付，包括:工齡薪點、學歷薪點、職稱/技能等級薪點，體現員工素質差異及個人價值，鼓勵員工不斷提高技能、素質，長期為企業做出貢獻。
    3.崗位、職務薪點:根據崗位的重要性和任職者的職務責任等基本條件確定，體現出按責取酬，肯定個人價值和職業風險。
    4.績效薪點:根據公司的經濟效益和任職者的即期工作業績確定，體現出公司對員工所做貢獻回報和獎勵，多勞多得。
績效薪點數=(職務薪點+崗位薪點中位數)×風險系數
    5.風險系數:個人工資總額中固定(薪點)收入與活化的(績效薪點)收入的比值，其值愈大表明職業風險愈大。企業經營者和管理人員要承擔效益風險，一般工人只參加崗位考評不承擔效益風險。
各類崗位的薪點構成
管理人員薪點數:
=基礎薪點+崗位薪點(職務+崗位)
+個人素質薪點(工齡+學歷+職稱)
+績效薪點
工人薪點數:
=基礎薪點+崗位薪點+個人素質薪
點(工齡+學歷+職稱)+績效薪點
薪點的確定
(一)崗位薪點確定
    崗位評價是整個薪酬方案的基礎，采用崗位要素測評法，按照明確的評分標準，通過統計、匯總、分析，科學合理地確定崗位分數。
    依據各類崗位的測評分數，將管理崗位、工人崗位、技術崗位分類并定為若干級。
(二)調整績效薪點時的基本原則
    1.各職級各崗位員工每個考核期內所得到的績效薪點數，依績效考評的結果最終確定。
    2.一線工人崗位的績效薪點隨所在三級單位效益的變化，授權二級單位作同步調整。
    3.管理/技術類崗位、輔助/服務崗位的績效薪點總數原則上不作調整。
    有調查表明，與各類所有制企業人均人工成本相比，相當一部分國有企業人工成本偏高產出效率偏低，減員增效勢在必行;薪酬己不再是福利而是企業的競爭力，"公平優先，兼顧效率"已轉化為"效率優先，兼顧公平"，"宏觀調控，內部公平"已轉化為"市場機制，外部公平"，"衡量勞動量的貢獻率"己轉化為"衡量勞動價值量的貢獻率"。因此必須重新設計薪酬制度以滿足企業持續發展的內在需要、理念行為轉變的需要、行業競爭的需要。