斯圖爾特-羅伊斯塔柴爾（Stuart Rojstaczer）教授和克里斯托弗-希利（Christopher Healy）教授調(diào)查了200所大學(xué)和學(xué)院的評分標(biāo)準(zhǔn)。在《A級是普遍的評分：美國學(xué)院和大學(xué)的評分演變，1940年至2009年》中詳盡地說明了該調(diào)查的結(jié)果，其中顯示出43%的字母等級，請奏樂歡呼，都是A級。這一比例自從1988年以來已增長了12%，且比1960年劇增了28%.

　　難怪年輕的（和不那么年輕的）員工們都相信他們應(yīng)該得到最高等級的績效評定和定期加薪以及升職。他們一直以來都得到了這些。

　　等級A被認(rèn)為應(yīng)該代表了具有最高水平的表現(xiàn)，而你不可能有辦法說服我有43%的大學(xué)生的表現(xiàn)都是最高水平的。我曾在大學(xué)任教，我更了解情況。當(dāng)然，在極其罕見的情況下會在同一個班級里有著一群極其優(yōu)秀的學(xué)生們，但是，通常情況下，一個班機(jī)里的每個人都得到了一致的高等級的評分，就暗示了評分制度根本沒有作用。

　　畢竟，我想我們都會同意，今天的學(xué)生并不會比他們在60年代的同齡人們更聰明了28%.

　　所以，你能做些什么來抵消這種值得最佳評定的感覺呢？以下的5個辦法可以幫助你管理那些愛發(fā)牢騷的符合資質(zhì)要求的員工們。

　　1.    在工作面試時提前告知相關(guān)事項。是的，你想要招收到最優(yōu)秀的員工進(jìn)公司工作。我們都希望這樣。但你要確保你在雇用他們之前就與他們討論了績效考核的流程。如果你的公司存在著強(qiáng)制的各個項目的評定比例分配的話，你要告訴你的應(yīng)聘者們這個情況以及各項目的百分比都是多少。告訴他們都需要做到些什么才會被認(rèn)為是高等級的業(yè)績表現(xiàn)。

　　2.    誠實地給出反饋信息。有的時候，你會太過容易地就表現(xiàn)得和善。如果你總是告訴你的員工們他們是如何的優(yōu)秀，而之后雇員們卻沒有獲得加薪或晉升或是一筆大額的獎金的話，他們就會有上當(dāng)受騙的感覺。如果一位員工的某項行為或?qū)�工作技能的缺乏確實成為了阻礙其發(fā)展的重要原因的話，你需要讓這名員工知道他所缺乏的是什么。

　　3.    不要對績效評定/晉升進(jìn)行爭論。把某個人卷入到爭論中所產(chǎn)生的問題是你的員工在之后會認(rèn)為他能夠贏得爭論。如果他不能，就不要爭論。按照現(xiàn)實情況陳述清楚你的情況。你可以傾聽。你可以告訴你的員工，他們可以自由地寫出他們的反對意見，并且，實際上，你也鼓勵他們這樣做，它將會被放進(jìn)他們的人事檔案里，但它不會改變他們的績效評定。除非你的老板確實是一名非常小氣的人（或是，你確實受到了不公平的對待），否則，你的績效評定等級就有可能會得到提高，或者是不顧你的意愿依然沒有什么機(jī)會獲得晉升。

　　4.    按照現(xiàn)實對自己進(jìn)行檢查。與你的同事們交換意見。創(chuàng)建易于衡量的績效目標(biāo)。確保你的評價與決定是基于事實而不是你的感覺制定的。你需要擁有能以書面文件形式存在的支持你的決定的原因。

　　5.    立即糾正不受歡迎的行為。是的，你應(yīng)該要把你的員工帶到一旁去進(jìn)行批評和指正，并且不要在員工會議上對著他們大聲叫嚷。但是，當(dāng)你第一次看到某個員工在會議期間發(fā)短信時，你要公開地提出批評。當(dāng)某人第一次使用不恰當(dāng)?shù)恼Z言時，你要毫無保留地提出來。如果電子郵件的內(nèi)容充滿了語法錯誤，你要予以糾正。不要讓你的員工們認(rèn)為這種行為是恰當(dāng)?shù)�，然后又在績效考核的時候用這些事情抨擊他們。

　　進(jìn)入勞動力市場工作幾年應(yīng)該能幫助你的員工們治愈他們所習(xí)慣了多年的假冒的成功。但是，不要期望它是一個沒有痛苦的過程。并且，如果他們給你貼上了并不明白他們是怎樣的優(yōu)秀的員工的標(biāo)簽的話，不要感到驚訝。你并不是的。因為，我可以向你保證，你的員工中有43%的人的工作表現(xiàn)并不是最頂級的。