與朋友一起坐在車上，朋友張某與筆者分享了自己的職場故事。張某2007年畢業于西安交通大學，現在一外商獨資企業工作，作為生產主管的張某感覺壓力很大，從與其交談中得知，張某現任職公司有績效考核，但張某說每天自己都在做著惡夢，說著說著就談起了大學畢業后的第一份工作，而且眼中含著淚花。

    張某2007年畢業后，到了一家大型港資企業工作，他這樣形容他的老板，老板是一個香港人，四十多歲，一般每月到大陸來一次，每次來都是邀請各部門主管進行會餐，并且還會為每個主管準備一份禮物，有時候是件襯衫，有時是個腰帶，也知怎的，有時候小孩子什么時候過生日，他不光知道而且還給小孩帶點小禮物啥的，這著實讓人感到驚喜，于是便回到家與家人分享那一份喜悅，家里人給予了很大的工作支持，家里人對自己在公司加班從沒有過怨言，每年母親節時，老板會專門來工廠請“媽媽身份”的員工進行聚餐，還要求一定要帶著小孩子，小孩子向自己的媽媽獻花，這些花老板早已準備好了，現場氣氛讓人至今難忘，這些場景似乎浮現在筆者的眼前，小孩子們歡雀呼躍爭相獻花，媽媽們熱淚盈眶喜上眉頭，小孩子們執手環圍老板跳躍著；聽著張某的訴說，我很感動，這個老板到底是施展了什么魔法讓張某至今談起時還如此興奮？是什么讓這個老板如此做這些小事呢？

    張某繼續說著他的故事，正是由于受了老板的影響，自己對待下屬也是如此，對直接下屬個人信息非常了解，家里幾口人，家里的收入狀況如何，都了如之掌，并每兩個月進行一次家訪，家訪時帶些水果，與員工約好，家訪的目的是與員工家里人拉拉家常，了解下家里的收入來源，并做好書面登記，再進行專門做好員工書面檔案，并向人力資源部進行備案，每年尾，公司會對家庭困難的員工進行資助，起實，這時候由于已對員工的家庭經濟狀況非常了解，便避免了錯評，除了給予1000—10000元不等經濟資助外，還買了些米、油、面等生活必備品送至員工家里，再與員工家里人聊聊家常，出奇得很，員工離職率相當低，似乎沒有員工離職，五年以上工齡的員工占公司總員工人數的75%以上，即使春節趕貨，員工也是寧愿不回家都要在公司把貨趕做完，這說明了什么呢？

    按張某的話說，他做的這些都是極其平常的事，沒有什么。果真是如此嗎？筆者認為，張某無形中已深受其原老板的影響，老板是用“情”培養與員工的關系，張某正是不知不覺中領悟了其老板的核心思想，亦用“情”維系了與員工的關系。

    望著張某興奮的臉龐，雖不忍心打斷他，但還是忍不住問道：“現在任職的公司，有否這種企業文化？你可以向現任老板提建議啊，提過嗎？你的現任老板有何反應？。。。。。。”張某還沒聽完我的話，便“哼”了聲道：“在這個企業，以前的那種方法肯定行不通的，我曾向老板建議過，他說，沒必要，我這里不是開養老院，他干活，我給錢，為啥還去家訪？母親節是大家的，生意那么忙，干嘛要我去幫她們過？我做生意還缺錢了，哪里有錢再給困難的員工？這里是工廠，不是民政部門，懂不懂啊？”筆者眼前似乎浮現出一個場景：在現任老板的一陣狂風暴雨中，張某目瞪口呆、瞠目結舌、連連后退，在羞愧和困惑中急匆匆開了這個是非之地。

    這時的張某面色已恢復了平靜，笑笑說，反正沒什么，我已經向公司提出了離職申請，車間的員工離職率相當高，熟練工人離職，產品合格率下降，老板發火，叫你到辦公室訓你不說，還罰款，罰得讓你心寒，臨走就告訴你一句話，如果不想干寫一張紙給我，趕快走。在恐懼中哪里還有職業安全感？

    從張某的笑容中，我讀到了他往日的自信，讀懂了什么是人才，讀明了什么是人才培養，對于張某的重生，我怎又不給予祝福呢？

    從身邊的事發現生活的哲理，往往會缺少些什么。張某所經歷過的兩個老板是兩種管理模式杰然不同的做法，一個懷柔一個剛愎。

    企業中的人才測評，目標是：管理企業，而最終目的是利益最大化，當然在泰勒的科學管理之前，人們只是機械地在生產線上工作，與冰冷的設備沒有二樣。隨著法約爾、馬斯洛等大家的出現，人們開始關注人才與設備之間的不同，關注人才的情感生活，尤其是在工作中人才的情緒。

    美國管理學家彼得．德魯克的《管理實踐》將全球工廠的視野融合在一起，人力成為了第一戰略資源，于是人力資源管理便成了為人們樂樂津道的詞語，走進了人們的大腦，邁進了工廠的門坎，人們便自認為自己成了重要的優勢資源，天下第一，但在暈頭轉向之后便沉入了理想的大海中。

    企業在發展過程中，總有不少東西要沉淀下來，到底是什么呢？是“文化”。是一種價值觀，是企業每一個員工都必須要遵守的，尤其是在工作過種中的每個細節上，需要員工遵守的文化一定要真實、易于理解，比如誠信，不少企業都提倡，但什么是誠信？人人理解不同，每間企業也有不同的理解。

    在企業創立這初，作為企業的創業者總是有一種夢想，那就是企業要做成什么樣？如何做？創業者不僅自己按照設定原則去做，而且一定會向整個團隊進行宣揚，但隨著時間的推移，不合適的東西將會從企業的發展格局中篩掉，沉淀下來就是下一階段公司要倡導的；隨著日星月移，最終沉淀下來就是每個員工腦子里都記住的東西了，這個東西就是原則，是企業運營和員工工作的原則。

    企業文化給企業能帶來什么？我比較推崇這種說法即企業文化是企業所有員工所共同持有的價值觀、信仰、行為、態度。因為這個概念解釋包含了一個“共同”，全體員工認可已接受了的才是企業文化，若只有企業最高層知道，那肯定不僅是失敗的企業文化，而且不能算真正企業文化。因此，企業文化需要傳播，傳播需要培訓，回顧我的朋友張某之所以談到其前老板時興奮異常之情，不由更堅信了我的這種想法。

相比較世界頂級企業，我們國內的眾多企業也是高舉人力資源管理理論旗幟，實踐著不同的代表性知識，但為什么企業風風火火幾年后就一蹶不振了呢？

    想來突然，仔細探尋便不覺得有什么難以理解。在企業創業初期，家族齊上陣，自然心擰成一股繩，企業只會上升，絕不會下坡。但當企業發展到一定階段，企業創業者不再沉于工作，因為自己有宏大志向，請高級管理人員加盟，但不放心始終困住自己，原因很簡單，這個人的品格我還不清楚，多設幾雙眼睛來考察吧。于是辦公室內每天都人來人往，忙得不亦樂乎，這種忙是在對新人才的懷疑上。搞得頭痛不說，還生出對該人才的不少怨氣來。是誰在做鬼？答案很簡單，全是企業文化惹得禍！企業發展還未脫離“人治。”

    企業文化絕不是機械地照抄，企業文化一定要有自己的特色，一定要是用企業實踐一點一滴地澆鑄而成。

    企業培養自己的人才，首先必須是認同企業文化的人才，換言之，是用企業文化培養人才，而企業文化的源泉就是企業創立者的思想。

    在今天，一個企業的文化---它體現的價值---會影響經理們的決策和選擇這已是不可爭辯的事實；為培養一個有責任心的員工，企業必須使其的遠大理想和大膽創新落實在每一個員工的身上，高層經理必須保持與員工有聯系，但一個聯系就意味著一個承諾，雇主不能將員工視為可控制的成本，而應該當作一種待開發的資源。

    培養人才，企業高層必須要采用一個更寬廣的視野來看待員工的培訓與開發，并對此做出一個比傳統做法更為有力的承諾，不僅僅是簡單的技術培訓，而是開發員工身上潛在的能力，對開發員工能力做出一個莊嚴承諾。

因此，人力資源專家得出了一個最佳答案：作為企業主必須要考慮：企業文化若不是沃土，老板又不是園丁，企業人才測評培養人才是最佳王道！